Rentabilidad sin dueño: por qué los bancos fallan donde más importa

En una junta trimestral con el equipo directivo de un banco regional con sede en Miami y operaciones en cinco islas del Caribe, el Chief Strategy Officer rompió el silencio con una frase que me sigue resonando: “We track growth. We don’t track profitability—at least not in a way that matters.”

La frase no era un escándalo. Era rutina.

El banco mostraba indicadores de expansión: apertura de nuevas sucursales en Nassau, crecimiento de la cartera hipotecaria en San Juan, y una app móvil que ganaba tracción entre jóvenes en República Dominicana. Pero al revisar el dashboard de rentabilidad, me llamó la atención algo más inquietante: nadie en la sala sabía vincular los resultados financieros con el avance de las iniciativas estratégicas. Rentabilidad era una métrica, no un proceso. Y mucho menos, un eje rector.

Pregunté algo sencillo: “¿Cuál de sus proyectos estratégicos ha mejorado el retorno sobre activos?” El CFO miró al COO. El COO al gerente de transformación. Y luego, al CEO. Silencio. Finalmente, alguien contestó: “We haven’t mapped those links yet… but we’re sure they’re there.”

Esa frase es más común de lo que debería. Muchas organizaciones —especialmente en sectores altamente regulados como la banca— gestionan iniciativas estratégicas y rentabilidad como dos pistas paralelas. Una mira al futuro, la otra al pasado. Pero sin un puente claro entre ambas, los esfuerzos pierden tracción, y el presupuesto se convierte en un mecanismo de gasto, no de retorno.

Las preguntas que deberían guiar esta conversación son simples, pero poderosas:

• ¿Por qué las empresas tratan la rentabilidad como un resultado y no como un proceso?

• ¿Cuáles son las consecuencias concretas de esa desconexión?

• ¿Cómo se puede institucionalizar la gestión de la rentabilidad de forma efectiva?

1. Rentabilidad no es un KPI: es un sistema vivo

Uno de los errores más frecuentes que veo en organizaciones medianas y grandes es confundir la rentabilidad con una fotografía contable. Se mide trimestralmente, se reporta a inversores, se debate en comités financieros. Pero no se gobierna como proceso.

En el caso del banco en Miami, existía un "Profitability Report" que se publicaba mensualmente. Era preciso, lleno de cifras y visualmente impecable. Pero no tenía un dueño operativo. Nadie se hacía responsable de que esas cifras mejoraran como parte de la ejecución estratégica.

Sin ese puente, lo que se ejecuta no transforma el modelo de rentabilidad. Y lo que se mide, no se mejora. El resultado es una especie de disonancia funcional: se reporta rentabilidad como si fuera una consecuencia inevitable del crecimiento, sin reconocer que requiere ingeniería, tensión y prioridades claras.

2. Las tres consecuencias silenciosas de no gestionar la rentabilidad

Primero, se pierde el foco. Cuando la rentabilidad no está vinculada a iniciativas específicas, el portafolio de proyectos se vuelve disperso. En el banco, había 31 iniciativas activas. Solo cinco tenían metas de impacto financiero directo.

Segundo, se toleran ineficiencias. Al no haber una "disciplina de rentabilidad", procesos operativos críticos (como la aprobación de créditos o la retención de clientes con mora leve) siguen funcionando con lógicas obsoletas que erosionan el margen sin que nadie lo vea venir.

Tercero, se normaliza el rezago. Cuando una unidad de negocio reporta rentabilidad negativa durante tres trimestres seguidos y no hay consecuencias operativas ni ajustes estratégicos, se crea un precedente: "así son las cosas aquí". La cultura absorbe la ineficiencia como parte del ecosistema.

3. Lo que las empresas exitosas hacen distinto

Las organizaciones que logran sostener la rentabilidad en entornos complejos y regulados no lo hacen por suerte. Lo hacen porque operan bajo cinco principios estructurales:

1. Tienen dueños de rentabilidad: no basta con que el CFO calcule el ROI. Cada unidad de negocio tiene que tener un P&L claro y un accountability directo sobre su margen.

2. Enlazan rentabilidad con estrategia: los OKR estratégicos tienen impacto financiero trazable. Si no lo tienen, no son OKR, son buenos deseos.

3. Evalúan iniciativas con lupa financiera: cada proyecto estratégico tiene un business case vivo, que se actualiza trimestralmente según los resultados reales.

4. Hacen seguimiento cruzado: Finanzas y Estrategia trabajan juntos, no en silos. Una iniciativa no se considera "exitosa" si no mejora algún driver financiero clave.

5. Reaccionan rápido: si una unidad deja de ser rentable, se activa un protocolo de rediseño, no una excusa histórica.

Recuadro de reflexión: "La rentabilidad no avisa. Se deteriora en silencio."

Lo más peligroso de la rentabilidad es que rara vez colapsa de un día para otro. No hay alarma. No hay crash. Hay una erosión gradual de 0.3% mensual que, en dos años, convierte un negocio sano en uno inviable. El silencio financiero es el enemigo. Y solo se rompe con procesos vivos, no con presentaciones bonitas.

4. Cinco pasos para institucionalizar la gestión de la rentabilidad

A quienes me preguntan "por dónde empezar", les propongo este camino:

Paso 1: Nombrar un dueño de rentabilidad
Cada unidad debe tener un responsable que conozca su P&L a fondo. No es el controller. Es un responsable de negocio con foco financiero.

Paso 2: Mapear iniciativas vs. drivers de rentabilidad
Tomar el portafolio actual y vincular cada iniciativa con un driver específico: margen, volumen, ticket promedio, churn, etc.

Paso 3: Establecer un "rentability review" trimestral
No basta con revisar ventas. Hay que crear un foro donde se analice rentabilidad por unidad, por canal y por segmento.

Paso 4: Incluir KPIs de rentabilidad en el tablero estratégico
Si la rentabilidad no está en el dashboard principal, no es prioridad. Integrarla a la gobernanza es clave.

Paso 5: Ajustar incentivos
Si los bonos están atados solo a crecimiento, se fomentará volumen sin eficiencia. Hay que recompensar mejoras reales en el margen.

Conclusión: de KPI a disciplina organizacional

Volviendo al caso del banco caribeño: seis meses después de aquella reunión, establecieron un rol nuevo: VP de Rentabilidad Integrada. Redujeron su portafolio estratégico de 31 a 14 iniciativas, todas con impacto financiero medido. Y por primera vez, el plan estratégico anual incluyó simulaciones de margen y cash flow como parte de su modelado.

No fue magia. Fue decisión, fue un propósito claro de acción.

La rentabilidad no es un destino. Es una arquitectura. Y como toda arquitectura, requiere planos, responsables, materiales, inspecciones y mantenimiento constante.

Las empresas que entienden esto no solo sobreviven. Prosperan.

Sobre el autor

Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interaméricas. Puede ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com

Bibliografía

1. “How Profitability Drives Bank Performance” – Empyrean Solutions
   Explica cómo las herramientas de medición de rentabilidad ayudan a bancos a tomar decisiones estratégicas y a mejorar eficiencia operativa Wolters Kluwer+3Empyrean Solutions+3Empyrean Solutions+3.

2. “Financial Services Profitability Management” – Oracle
   Describe plataformas de análisis para medir y gestionar rentabilidad ajustada al riesgo en el sector financiero Oracle.

3. “Profitability Measurement & Analysis” – Empyrean Solutions
   Destaca la importancia de crear una cultura basada en datos para usar resultados de rentabilidad como insumo decisorio Empyrean Solutions.

4. “A Resurgence of Profitability Analysis for Financial Institutions” – StrataDecision
   Subraya la necesidad de institucionalizar la rentabilidad como proceso, con liderazgo visible desde la alta dirección arXiv+15Strata Decision Technology+15Columbia Business School+15.

5. “Financial Services Profitability Manager” – FIS
   Presenta soluciones específicas para reportes de P&L ajustados al riesgo y decisiones tácticas en banca Empyrean Solutions+4FIS Global+4Oracle+4.

6. “Bank Profitability and Financial Stability” – IMF Working Paper
   Explora cómo la rentabilidad bancaria influye en la estabilidad financiera a nivel macro Wikipedia+5IMF+5SSRN+5.

7. “The impact of internal and macroeconomic factors on the profitability of the banking sector” – Hoxha y Bajrami (2025)
   Estudia cómo factores internos y externos afectan ROA y ROE en bancos, relevante para tu análisis de entornos dinámicos como el Caribe journals.vilniustech.lt.

8. “Profitability Forecasts: What They Are and How to Create Them” – NetSuite
   Revisa metodologías para proyectar la rentabilidad futura, útil en la construcción de procesos de revisión trimestral netsuite.com.

9. “Profitable Growth” – Wikipedia (ver referencias)
   Modelo de crecimiento rentable que enfatiza la sincronización de crecimiento y rentabilidad, clave en tu narrativa Wikipedia+1Wikipedia+1.