Costear con Estrategia: Redefinir la Rentabilidad en Tiempos de Incertidumbre
En 2019, durante una sesión de revisión estratégica con el CFO de una empresa manufacturera europea, ocurrió una revelación que paralizó la sala: el producto estrella, responsable del 60% de las ventas, generaba una pérdida neta del 15% por unidad. "¿Cómo es posible?", preguntó el CEO. La respuesta: el costeo tradicional había invisibilizado el verdadero peso de la complejidad operativa. Ese momento fue un antes y después. No era un error contable, era una ceguera estructural. Costear, entendimos, ya no era contabilizar: era estrategar.
¿Por qué ya tenemos una nueva realidad que no conocemos?
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PREGUNTAS GUÍA
¿Por qué el costeo tradicional se ha vuelto insuficiente en contextos de alta complejidad?
¿Cómo el ABC/M revela las verdaderas fuentes de rentabilidad y destrucción de valor?
¿Qué casos reales ilustran el impacto estratégico del ABC?
¿Cuáles son las barreras y condiciones de éxito para su adopción?
El colapso del costeo tradicional
El modelo de costeo por absorción funciona con supuestos que ya no reflejan la realidad operativa: uniformidad de productos, procesos lineales y costos indirectos menores. En un entorno de portafolios fragmentados, servicios embebidos y omnicanalidad, esta simplificación resulta fatal.
Peanut butter costing: distribuye los costos indirectos como mantequilla sobre una tostada. El resultado: subcosteo de lo complejo y sobrecosteo de lo simple. Se invisibilizan los costos de complejidad, de capacidad no utilizada y de transacciones internas.
Aplicación clave: abandonar los promedios y mapear la causalidad real de costos.
ABC como revelador estratégico
El ABC (Activity-Based Costing) y su extensión al ABM (Activity-Based Management) operan bajo una premisa distinta: los productos no consumen costos directamente; consumen actividades que a su vez consumen recursos. Esto permite rastrear la trazabilidad económica real de las decisiones.
Arquitectura ABC/M:
RECURSOS → ACTIVIDADES → OBJETOS DE COSTO → ESTRATEGIA
Recursos: pools homogéneos por función económica
Actividades: acciones que consumen recursos y tienen un cost driver
Objetos de Costo: productos, clientes, canales, servicios
Decisiones: precios, portafolio, inversión, modelo operativo
Cost Drivers clave:
Unit-level: volumen
Batch-level: lotes y setups
Product-level: existencia del producto
Facility-level: capacidad estructural
Esta estructura permite ver, por ejemplo, por qué un cliente omnicanal con múltiples interacciones puede ser menos rentable que uno 100% digital.
Casos reales
Chrysler Corporation: descubrió que el 20% de sus variantes de vehículos generaba el 80% de las pérdidas. Redujo configuraciones en 35% y aumentó el EBITDA en 23% en dos años.
Farmacéutica Global: al mapear 150 actividades de I+D con ABC, redirigió inversión hacia nichos menos competitivos y más rentables. Logró 30% de mejora en ROI y redujo en 18 meses su time-to-market.
Banco Digital: descubrió que el 15% de los clientes generaba el 60% de los costos de servicio. Rediseñó su modelo de atención, automatizó servicios batch-level y aumentó el profit per customer en 40%.
Barreras y condiciones de éxito
Barreras frecuentes:
Cognitivas: contradicción con intuiciones históricas
Políticas: redistribución de poder y visibilidad de costos ocultos
Operativas: esfuerzo percibido sin beneficios inmediatos
Tecnológicas: integración de múltiples sistemas y tensión entre granularidad y utilidad
Críticas:
Tratar el ABC como transformación, no como proyecto contable
Buscar precisión suficiente, no contable
Integrarlo con sistemas de incentivos y toma de decisiones
Evolucionarlo como activo estratégico vivo
"El CFO me miró desconcertado: '¿Estás sugiriendo que nuestro producto más vendido nos está costando dinero?'"
Esa pregunta, más que contable, es existencial. Revela la urgencia de gestionar la complejidad con datos reales.
El ABC/M no es una herramienta técnica; es una lente de verdad estratégica. En un entorno de márgenes comprimidos y decisiones de alto riesgo, revela lo invisible y permite actuar con rigor.
Liderar con ABC es liderar con causalidad. No se trata solo de ahorrar, sino de comprender qué crea valor y qué lo erosiona.
Referencias: Kaplan & Anderson (2007), Cooper & Kaplan (1991), Turney (2010), HBR (2023), McKinsey (2022)
Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interamericas. Puede ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com.
