¿CONTROLAMOS COSTOS O DISEÑAMOS VALOR?
La nueva frontera de la rentabilidad financiera
¿Por qué muchas empresas fracasan en su búsqueda de rentabilidad?
En estos tiempos de incertidumbre económica, muchas organizaciones han optado por reducir gastos como principal estrategia para mejorar sus resultados financieros. Sin embargo, como señala Oracle, "la incertidumbre persistente ha elevado el papel de los CFO: las empresas los buscan para aumentar la eficiencia, reducir costos y determinar las inversiones de crecimiento adecuadas".
¿Cuál es el peligro de esta tendencia? La obsesión por la eficiencia sin una visión estratégica clara puede convertirse en un círculo vicioso que socava la verdadera competitividad. Como confesó un CFO de una multinacional de consumo masivo: "Nos han impuesto un 15% de recorte operativo este año... pero no está claro qué inversión priorizar después".
Este dilema representa el desafío central de las finanzas corporativas modernas: la eficiencia operativa sin visión estratégica no garantiza la rentabilidad sostenible.
¿Cuándo la reducción de costos se vuelve contraproducente?
Los recortes indiscriminados generan una ilusión financiera peligrosa: mejoras inmediatas en el EBITDA que enmascaran un deterioro gradual de la capacidad competitiva. Como advierte un estudio de Wharton, "un desafío permanente para los CFO es equilibrar el gasto y la inversión sin dañar la competitividad".
La evidencia nos muestra el camino equivocado. Durante la crisis de 2020-21, numerosas empresas recortaron dramáticamente sus presupuestos de I+D y marketing para proteger sus utilidades a corto plazo. ¿El resultado? Muchas se vieron obligadas a rectificar cuando observaron una caída significativa en su crecimiento, confirmando que al centrarse exclusivamente en los costos "fácilmente se pierde la perspectiva de valores fundamentales".
¿Existe una alternativa? Kevin Rasmus de Accenture ha acuñado el concepto de design-to-margin como una mentalidad diferente: integrar sistemáticamente la innovación de producto, las estrategias de precios y la optimización de costos para garantizar que cada oferta genere el margen previsto desde su concepción.
¿Qué marcos conceptuales nos ayudan a vincular costo y crecimiento?
Frente a la visión reduccionista de los costos, han surgido marcos integrales que ayudan a alinear la estructura de gastos con la creación de valor:
¿Cómo reestructurar la empresa para el crecimiento? El modelo Fit for Growth (PwC/Strategy&) conecta explícitamente la estrategia de crecimiento con la transformación de costos. Permite a las organizaciones reasignar recursos desde funciones administrativas hacia capacidades competitivas diferenciales. El objetivo es claro: "cortar grasa corporativa y construir músculo competitivo" simultáneamente.
¿Cómo alinear estrategia y ejecución? Strategy That Works (Leinwand & Mainardi) identifica cinco prácticas poco convencionales para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Entre ellas destaca "comprometerse con una identidad clara": alinear la proposición de valor, el sistema de capacidades y el portafolio para lograr coherencia estratégica. Empresas como Apple e IKEA demuestran cómo esta coherencia genera valor exponencial.
¿Cómo asegurar la rentabilidad desde el diseño? Design-to-Margin integra la innovación centrada en el cliente, las estrategias de precios contextuales y las operaciones inteligentes para asegurar la rentabilidad desde la fase de diseño. En la práctica, implica analizar simultáneamente el costo total y la sensibilidad al precio durante todo el ciclo de desarrollo de producto.
¿Cómo identificar lo que realmente genera valor? Cost-to-Serve cuantifica el costo completo de atender a cada cliente (logística, ventas, servicio) para identificar productos o segmentos no rentables. Recomendado por Deloitte, proporciona transparencia sobre qué líneas de negocio generan valor y cuáles drenan recursos.
¿Son estos conceptos meramente teóricos? En absoluto. En proyectos reales de consultoría, hemos utilizado estas herramientas para que los equipos directivos tomen decisiones fundamentadas. Por ejemplo, al aplicar Cost-to-Serve con una cadena de retail, identificamos segmentos de clientes minoristas que consumían desproporcionados recursos logísticos sin generar un margen adecuado, permitiendo renegociar condiciones y transformar la estrategia de servicio.
¿Qué ejemplos reales demuestran el equilibrio entre inversión y desinversión?
¿Cómo reorientó Unilever su estrategia? Tras rechazar una oferta hostil en 2017, Unilever reorientó estratégicamente su portafolio. Se comprometió con metas ambiciosas de margen y tomó la decisión de vender negocios de bajo crecimiento (como margarina y cubrecamas). Los recursos liberados se reinvirtieron en marcas principales de cuidado personal y en innovación, mejorando significativamente sus resultados por acción. Este caso ejemplifica la potencia de desinvertir en actividades de bajo valor para invertir en oportunidades de alto potencial.
¿Cómo están transformándose las farmacéuticas? Las principales farmacéuticas están redefiniendo su enfoque hacia productos de mayor margen. Pfizer, por ejemplo, completó a principios de 2025 la venta de su participación del 7,3% en Haleon (línea de salud de consumo creada con GSK) por aproximadamente US$3.240 millones. Estos recursos se han destinado a fortalecer su negocio estratégico de biotecnología. Como señaló el CFO de Pfizer, la desinversión se ejecutó "de manera metódica" para reforzar la estabilidad financiera y potenciar áreas de mayor valor.
¿Qué camino han tomado los bancos tradicionales? Los bancos tradicionales están reconfigurando activamente sus inversiones. Santander anunció a finales de 2024 el cierre de 95 oficinas en Reino Unido (21% de su red) y planea cerrar 18 sucursales en EEUU (4,5% de su red), apostando decisivamente por la transformación digital. Paralelamente, vendió el 49% de su filial polaca a Erste Bank por €6.800 millones, registrando una plusvalía de aproximadamente €2.000 millones. Estos recursos financiarán el desarrollo de tecnología y nuevos servicios digitales (como Openbank), en lugar de mantener infraestructuras tradicionales cada vez menos rentables.
¿Qué están haciendo los minoristas? Los minoristas globales están implementando herramientas analíticas avanzadas para alinear inventarios, surtido y precios con la creación de valor. Las compañías líderes aplican Data Science para la predicción de demanda, permitiéndoles reducir costos sin comprometer la experiencia del cliente. Aunque los ejemplos varían según el sector, todos comparten un principio común: diseñar valor (por ejemplo, configuraciones de producto que justifiquen precios premium) antes que reducir gastos linealmente.
¿Cómo decidir entre valor y eficiencia?
Para ilustrar este enfoque estratégico, proponemos la siguiente matriz conceptual:
Esta matriz destaca que la zona óptima combina alto valor y alta eficiencia (invertir en capacidades distintivas). En contraste, las áreas de bajo valor exigen decisiones más drásticas, como desinvertir cuando también hay baja eficiencia.
¿Cómo está transformándose el rol del CFO?
En el día a día, los CFO experimentan la tensión constante entre contener costos y respaldar el crecimiento futuro. Una pregunta común entre los directores financieros es: "Si recortamos personal o cancelamos proyectos clave, ¿cómo mantendremos nuestra competitividad a largo plazo?"
Los marcos conceptuales mencionados están transformando el discurso financiero hacia métricas de valor más holísticas. Como enfatiza Oracle, un "enfoque integral" apoyado en sistemas ERP modernos y análisis avanzado de datos permite identificar dónde reducir costos específicos sin sacrificar el capital necesario para inversiones estratégicas.
¿Cuál es la nueva misión del CFO? Esta evolución está redefiniendo su rol: de controlador a arquitecto estratégico, trabajando en estrecha colaboración con marketing, operaciones y ventas para priorizar inversiones que maximicen el retorno sostenible.
Desde una perspectiva práctica, recomendamos incluir deliberadamente a todas las áreas funcionales en el proceso: el departamento financiero por sí solo no puede visualizar todo el potencial de valor del negocio. El diálogo con los directores de línea revela insights críticos (por ejemplo, la importancia de valorar ciertas cadenas de suministro como inversiones estratégicas y no como meros centros de costo).
En múltiples proyectos de transformación, hemos aplicado lo que Strategy& denomina "transformación de extremo a extremo": analizar toda la cadena de valor antes de determinar cualquier ajuste de costos. Este enfoque integral garantiza que las iniciativas de eficiencia no comprometan los impulsores fundamentales de creación de valor.
¿Cuáles son las cinco acciones clave para la nueva rentabilidad?
¿Cómo alinear presupuesto con estrategia? Rediseñe su P&L por funciones estratégicas. No trate todos los gastos por igual: diferencie actividades de soporte (candidatas a eficiencia) de aquellas que impulsan valor directo (innovación, experiencia de cliente).
¿Cómo analizar eficazmente su portafolio? Implemente análisis de cost-to-serve y rentabilidad por cliente/producto. Asigne recursos donde generan mayor margen y considere desinvertir en productos commoditizados de bajo crecimiento.
¿Cómo fomentar una cultura de valor? Involucre a marketing, operaciones y finanzas en la revisión continua del modelo de negocio. Como reconoce un CFO de una empresa líder: "Necesitamos métricas que midan creación de valor, no sólo ahorro de costos". Capacite a su equipo financiero para mirar más allá del P&L tradicional.
¿En qué capacidades analíticas invertir? Aproveche tecnologías avanzadas de análisis de datos y sistemas ERP modernos para simular escenarios de inversión versus recorte. Los modelos predictivos pueden revelar cómo ciertos gastos catalizan ventas futuras, justificando así la inversión inicial.
¿Cómo priorizar la sostenibilidad financiera? Mantenga un equilibrio dinámico entre liquidez (recortes inteligentes) y crecimiento (inversión en valor). La nueva rentabilidad nace de diseñar valor diferencial antes que simplemente optimizar procesos existentes. Como concluimos con los equipos directivos: "el futuro pertenece a quienes crean propuestas de valor diferenciadas y luego las escalan eficientemente", no a quienes recortan gastos indiscriminadamente.
Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interaméricas. Puede ser contactado en psanmartin@asheranalytics.com.
